في خمسينيات القرن الماضي، قدَّم بيتر دراكر -المُلقب بـ “أبو الإدارة”- للعالم أسلوب الإدارة بالأهداف (Management By Objectives “MBO”). وظل هذا الأسلوب مستمرًا حتى السبعينيات، حتى ظهر للعالم نموذج “الأهداف والنتائج الرئيسة OKRs” نظام نتاج بشكله الحديث بفضل إسهام الرئيس التنفيذي السابق لشركة “Intel” (أندرو غروف)، ثم تبعه في ذلك عضو مجلس الإدارة لدى شركة جوجل والمستثمر العظيم “جون دوير”. ويعتبر نموذج الأهداف والنتائج الرئيسة نظام نتاج أحد أشهر أطر العمل للفرق التي تحاول بناء ثقافة التخطيط الاستراتيجي نظام أهداف وقياس نجاح أعمالها؛ حيث يبدأ القادة وفق هذا النموذج بوضع أهداف عالية المستوى تُسمى “الأهداف النهائية”، وتتكرر هذه العملية في كل مستوى من مستويات المؤسسة. بعد ذلك، يحددون هوية المستهلكين أو المستخدمين المستهدفين وماهية التغييرات السلوكية التي يتوقعونها فيهم، والتي يمكن استخدامها لتحديد ما إذا كان الفريق قادرًا على تحقيق أهدافه العالية المستوى. وتسمى تلك النتائج باسم “النتائج الرئيسة”، وتستخدم لقياس مدى نجاح الفرق في تحقيق أهدافها النهائية.
يحافظ ذلك النهج على تركيز عمليتي التخطيط وتتبع التقدم المُحرز على تأثير العمل، بدلاً من الإدارة التفصيلية للمهام المحددة التي تؤديها الفرق على أساس يومي. ولهذا، يعتبر هذا النهج آلية فعالة لتحقيق المواءمة بين الاستراتيجية نظام أهداف المتّبعة من القمة إلى القاعدة والتزامات الفريق من القاعدة إلى القمة، وما يرافق تلك العملية من أهداف متوسطة الأجل تدعم الاستراتيجية نظام أهداف. وتتجلى قوة نموذج الأهداف والنتائج الرئيسة نظام نتاج في تجنّب التركيز على مهام محددة، والتأكيد بدلاً من ذلك على القيمة التي تولّدها تلك المهام.
أسباب فشل نموذج الأهداف والنتائج الرئيسة؟
رغم ذلك، في أغلب الأوقات يفشل نهج الأهداف والنتائج الرئيسة نظام نتاج في تحقيق أهدافه عندما يُطبَّق على مستوى المساهم المستقل، وعند مطالبة الموظفين بتحديد الأهداف والنتائج الرئيسة نظام نتاج الفردية تحدث إحدى النتائج التالية:
1- يمكن أن يضعوا أهدافًا ثنائية (يسهل قياسها ولكن يصعب تحديد ما إذا كانوا قد حققوا التقدم المنشود أم لا)
2- اختيارهم لأهداف يعرفون أن لديهم القدرة على تحقيقها، ذلك بدلاً من اختيار أهداف تحمل مخاطرة الطموح الزائد.
لنتحدث عن الشكل الأول من هذه الأشكال:
عمل “جيف غوذيلف” مؤلف كتاب “Forever Employable” سابقًا لدى شركة ألعاب إلكترونية لمساعدتها في وضع الأهداف والنتائج الرئيسة نظام نتاج. طلبت الشركة وضع الأهداف والنتائج الرئيسة نظام نتاج الفردية من جميع موظفيها، وهذا هو الهدف الذي توصلت إليه إحدى المهندسات في قسم البرمجيات:
الهدف: – إحداث أكبر تأثير في الحملات الإعلانية عبر الانترنت بنهاية الربع الثاني من العام
النتيجة الرئيسة: – إطلاق حملات أكثر بنسبة 40%
النتيجة الرئيسة: التعاقد مع شركة تصميم لديها خبرة أكبر
النتيجة الرئيسة: تحسين دقة وجودة إعداد التقارير لجميع وحدات الأعمال بنسبة 60%
رغم أن تلك الأهداف تبدو منطقية، لكن تكمن المشكلة في فشل معظمها في قياس ما إذا أصبح هؤلاء الموظفون خبراء تسويق ومبرمجين أفضل بالفعل أم لا. بمعني آخر، تعتمد فعالية النتائج الرئيسة نظام نتاج على قدرتها في قياس التغيير في السلوك الخاص بالجمهور المستهدف. هذا الذي يجعل منها مقياسًا موضوعيًا للنجاح، وليس مجرد تقارير توثق الجهد المبذول.
في الحالتين السابق ذكرهما، نلاحظ فشل النتائج الرئيسة المفترضة في عملية قياس التغيير السلوكي، إذ تصف النتائج فقط، بمعنى الأعمال التي سيؤديها المهندسون وخبراء التسويق أملاً في المساعدة على تحقيق أهدافهم النهائية، لكن لا تُعتبر تلك النتائج مؤشرات على أن القيمة أو الهدف تحقق بالفعل.
لنتحدث عن الشكل الثاني من هذه الأشكال:
في حال لجأت تلك المهندسة إلى تغيير النتائج الرئيسة نظام نتاج لتتلاءم على نحو أكبر مع الناتج الفعلي لعملها، فستصبح تلك النتائج سهلة التحقيق:
النتيجة الرئيسة: تقليل عدد الأخطاء في عمليات الإنتاج بنسبة 60%
تُعتبر مهمة تقليل الأخطاء هي الهدف الرئيس الذي يجب على كل مهندس برمجيات بلوغه، لكن في حال لجوء أصحاب العمل إلى ربط نتائج مراجعات الأداء والتعويضات بالاستناد إلى مدى إسهام الموظفين لتحقيق نتائج رئيسة نظام نتاج مثل ذلك الهدف، فسيختار موظفوهم المهام التي تستند إلى مخاطر قليلة، وهذا الخطأ لا تزال تقع فيه العديد من المؤسسات رغم نصائح الخبراء لها بتجنب هذا النهج.
في النهاية، من المرجح أن اتخاذ مخاطر أقل قد يؤدي إلى تقليل فرص الابتكار، وهو الذي يحد من عملية نجاح المؤسسة والفريق ككل. وبالمثل، فقد يحاول خبير التسويق أن يُعيد صياغة نتائجه الرئيسة على النحو التالي:
النتيجة الرئيسة: التأكد من أن جميع الحملات التسويقية حصلت على الموافقة القانونية من أول محاولة
مرة أخري: نتيجة رئيسة مثل تلك ستؤدي إلى أخذ خبير التسويق مخاطر أقل من أجل ضمان أن تحصل جميع الحملات التسويقية على موافقات قانونية من المحاولة الأولى، وهذا بدوره يقلل من الفرص الإبداعية وقد يلغي إمكانية إجراء تحسينات كبيرة على الأداء.
كيفية معالجة الفشل في نموذج الأهداف والنتائج الرئيسة
ولمعالجة شكلي الفشل هذين، لا يجب أن ترتبط الأهداف والنتائج الرئيسة نظام نتاج بالعمل الذي يؤديه الموظف فقط، وإنما بالناتج العام أو بالمبادرة التي يعمل عليها الموظف. وهذا الذي يجعل نموذج الأهداف والنتائج الرئيسة نظام نتاج يمثل تحديًا عنيدًا في تطويره وتنفيذه. لا ينطوي مقياس النجاح على ماهية العمل الذي يؤديه الفرد (المخرجات)، وإنما على أثر عمله في تغيير سلوك أولئك الذين يتفاعلون معه (النتيجة)، وهو الهدف الذي يتعذّر تحقيقه بشكل فردي، بل لا بدّ أن يتشارك جميع أعضاء الفريق في تحقيقه.
على سبيل المثال، قد ينطوي الهدف الملموس بالنسبة إلى المهندسة على تحسين دقة نتائج محرك البحث بنسبة 25%، لكنه هدف لا يمكنها تحقيقه بمفردها، ذلك لأنه ينطوي على كلٍ من كتابة الشفرات البرمجية لخوارزمية البحث، وتصميم صفحة نتائج البحث، وتخصيص النتائج لمستخدمين محددين، وتحليل كميات كبيرة من البيانات، والعديد من المهام الأخرى. تتطلب الأهداف التي تركز على التأثير جهدًا جماعيًا منسقًا على الدوام، ولا يمكن تحقيقها من قبل أي شخص بمفرده.
يعتبر أحد الاستثناءات المُلفتة في هذه القضية هو أنه لدينا القدرة على تحقيق الأهداف والنتائج الرئيسة نظام نتاج في حياتنا الشخصية على المستوى الفردي بالفعل. وربما ينطبق ذلك على الأهداف الشخصية أو الحياة الأسرية أو التطور المهني أو أي عنصر آخر في الحياة الشخصية. على سبيل المثال، يمكنك تحديد هدف نهائي شخصي لنفسك لتطوير سمعتك في القسم الذي تعمل فيه. وقد تكون النتائج الرئيسة نظام نتاج في هذه الحالة هي العمل على تحسين نظرة الآخرين إليك، أو بشكل أكثر تحديدًا، الإجراءات التي تحفز أخذهم قرارًا بتغيير تلك النظرة، مثل الاشتراك في بريدك الإلكتروني، أو التواصل معك عبر منصة “لينكد إن”، أو إتاحة الفرصة لك للوقوف والتحدث في أحد المؤتمرات. ويكمن السر هنا في أن مستهلك جهودك (أي الشخص الذي تحاول تغيير سلوكه) هو طرف ثالث، وليس أنت.
مقابل ذلك، تعتبر منهجية الأهداف والنتائج الرئيسة نظام نتاج داخل مكان العمل قائمة على تحديد الأهداف على مستوى الفريق. فقد يكون الهدف المشترك مفيدًا في مساعدة الفريق في تنسيق أنشطته وتحقيق التواؤم مع أصحاب المصلحة وبلوغ أهداف أكثر من الأهداف المحددة بالفعل. ولا يُقاس النجاح في ظل ذلك الإطار بما يؤديه أي موظف، وإنما بتأثير الفريق ككل في مستخدمي المنتجات والخدمات التي يقدّمونها. وعلى هذا النحو، بدلاً من محاولة تعريف الأهداف والنتائج الرئيسة نظام نتاج على المستوى الفردي، قد يكون من الأجدى تبني وجهة نظر على مستوى الفريق لا تكون مراجعات الأداء والتعويضات فيها مرتبطة بالأهداف والمقاييس الفردية، وإنما بمدى دعم المساهمين المستقلين لأهداف الفريق والنتائج الرئيسة نظام نتاج.
